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破解张瑞敏的海尔法则

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海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车,每到一个急转弯处,总会有人掉下来,如果有50%的把握就上马,有暴利可图;如果有80%的把握才上马,最多只有平均利润;如果有100%的把握才上马,一上马就亏损。
   
一只眼盯住变化的市场,一只眼盯住顾客,一只眼盯住变化的政策
    我与张总认识有15年了。在公开场合讲海尔、讲张瑞敏还是第一次。前一段时间媒体上,互联网上都出现了一些对海尔进行所谓"质疑"的报道,特别是国外一些媒体也进行了相关的报道。这也难怪,这几年中国各个行业的企业"黑幕"不断被曝光,就连发达市场经济的典范美国也出现了以"安然事件"为导火索的连锁财务丑闻的多米诺骨牌效应。这当然也无可厚非,因为在市场经济中"舆论监督"是非常有效的监管手段,尤其是它特有的敏感性、快速性和广泛性往往比政府的监管更加有力。
   
但是,这一次陈毅聪"质疑"海尔的文章《海尔的真相:居危思进》虽然引起国内外的"轰动"效应,结果并没有把海尔质疑"",反而把作者自己推向官司的麻烦,最后以陈毅聪认错、公开道歉和海尔大度地接受和解而告终。
   
我今天所讲的东西都是我亲眼所见,亲耳所闻,而不是道听途说的。
   
张瑞敏是一个什么样的人
   
我对老张的总体印象:是人不是神,但是一个普通人为什么能做出"很神"的事,不断创造一个又一个"奇迹",这就不能不让我关注他、研究他、体验他、琢磨他。
   
我把人分成四类:不学有术、学而有术、不学无术和学而无术。最厉害的是不学有术的人,比如刘邦、朱元璋都属于这一类。他们的才能是与生俱来的。
第二等的人才是学而有术。陈平、张良、韩信都属于这一类。
   
第三等的是大多数叫做不学无术。这种人随大流,头脑比较简单,一呼百应。但有个优点是非常讲义气。
   
第四等的人才也很难见,叫做学而无术,书呆子,百无一用是书生。
   
那么,张瑞敏是什么人呢?我认为他是不学有术和学而有术的混合体。他的管理才能几乎是与生俱来的,有特别好的悟性和直觉,这是任何一所大学培养不出来的。
   
许多人都搞不明白,为什么从同行业来看海尔的收入并不高,还有这么多人愿意死心塌地跟着老张。这不能不说是一种个人魅力。但是从经济学的角度看,我又不能完全同意这种说法。我习惯于经济理性的思维方式。因为从经济学的基本假定来说,每一个人都从利己的目的出发,利己是人的本性,不值得赞美,但必须得到尊重。我认为对于待遇不高,工作很累,压力巨大的条件下仍然有不少青年才俊投身于海尔,除了张总的个人魅力之外,很重要的一条就是,只要在海尔干过,并且担任了一定的管理职务,就给自身增加了无形资本,将来跳槽到任何一家企业都是要价的资本。
    等距离的用人之道
   
在企业管理中真正实现淘汰、约束、激励和退出四大机制,实际上很难。海尔用人有个原则叫做"赛马不相马",海尔的人力资本管理,不看学历和资历,只看业绩,以绩效论英雄,真正做到"能者上,平者让"2001年海尔集团的干部有13人被调整,3人被免职,4人被降职。我曾经问老张:"那些跟随你多年,跟随你打天下的人,怎么下得去手?是不是太残酷了?"老张说,"第一,我是等距离原则,与所有的部下都是等距离的,没有亲疏之分,谁上谁下完全由制度说了算。在海尔,一个管理干部如果连续四五次排在末位,他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来。完全由制度说了算。第二,这样的用人机制看似严酷,实际上是最大的仁慈,否则,迁就了一个人,毁了整个海尔,你说哪一个更残酷?"老张常说海尔像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车,每到一个急转弯处,总会有人掉下来。这种危机意识深深印刻在海尔每一个员工头脑中。
    "人才乘数定理"
   
当年海尔激活"休克鱼",救活了安徽的一个彩电企业。时任省委书记的回良玉同志说,"不求所有,只求所在。"张瑞敏的人才乘数定理有点儿类似:"不求所有,只求所用。"也就是说不在于海尔有多少人才,而在于海尔能够利用多少人才,或者有多少人才可以为海尔所用。如果有10个人,每个人都可以调动10个人为海尔所用,那么海尔实际上可利用的人才就是10??0=100102,由此可以推知,如果海尔有m个人,每个人都可调动m个人为海尔所用,那么m??m个人的人才乘数作用为m2,更准确一点儿,还应该加上一个系数A,可以称之为人才引力系数。A一般在[01]区间,如果A为负值,说明人才流失,或间接流失,即上班时,不是给海尔干活,而是给自己干活,或给别人干活,则海尔的人才乘数公式:
E=Am2
   
从一般意义上说,人才乘数作用发挥到Am2是不可能的,这是一个夸张的形象比喻。但是在互联网时代,它又是可能的。严格的人才乘数公式应该是一个逐项递减的,并且收敛的数列。比如张总的个人魅力最大,他所调动的社会人才最多,假定他的人才引力系数A=1,则E=m??=m2,是张总的人才乘数作用的结果。依次可以推出:
E= im??m-n),(
[01]n -创新的核心是速度
从海尔17年发展的历史和经验来看,之所以能保持平均每年78%的增长速度,1984-2001年增长了17000多倍,主要是靠管理上的两大法宝。一是创新,二是以变制变。 第一是创新。正如美国的管理大师德鲁克所说:"创新是创造了一种资源。"海尔当时什么都没有,但是海尔通过创新来创造资源,这个创新就是不断地为用户创造价值,一切都围着市场转。张瑞敏对创新的认识似乎更深一层。他从达沃斯会议回来后,有一次我问张总:"你说新经济的核心是创新。那么创新的核心是什么?"老张略加思考说:"这个问题问得好!我想应该是速度。小的之所以能够打败大的,弱的之所以能够胜强,就是因为速度快。"接着他又给我讲了一个很生动的例子:"如果有50%的把握就上马,有暴利可图;如果有80%的把握才上马,最多只有平均利润;如果有100%的把握才上马,一上马就亏损。"
第二个是以变制变。因为你不可以期望市场不变,市场不变的法则就是永远在变。与其以不变制变,不如变到市场前面去。海尔的做法是以变制变,变中求胜。据说埃及人面狮身像上也刻着一句话,"世界上没有一成不变的事情,只有变化是永恒的。"
这样,海尔在十七年的时间里,得到很快的发展。去年《福布斯》杂志公布世界白色家电十强排名,海尔排到了第六。从一个濒临倒闭的小厂,发展到现在的世界白色家电十强。相信很多人在关注海尔究竟是怎么做的。
    "
市场链""三只眼"
哈佛大学的波特教授提出一个概念叫做"价值链",意思是追求企业长期利润的最大化目标,海尔的市场链的概念是把企业与市场结合在一起,一手抓住全球的供应链资源,一手抓住全球的用户资源。把金字塔式的管理模式变成倒金字塔,每个人都面对市场,面对顾客,追求顾客满意度的最大化。 在市场链理论中,老张还有一句名言:一只眼盯住变化的市场,一只眼盯住顾客,一只眼盯住变化的政策。看市场、看顾客、看政策必须用"法眼"。什么是"法眼"呢?这里是借用佛教的用语,"法眼"可以看到"真空实相",所以说"法眼无瑕"。海尔的"法眼"可以从一件小事来说明。中国的洗衣机市场到了夏天销量就非常小,一般的厂家都在夏天减少生产,在秋天增加生产,这就是通常所说的"生产淡季"。海尔经过分析发现,不是用户在夏天不需要洗衣机,而是现有的5公斤容量的洗衣机不能适合用户的要求。于是,他们开发了1.5公斤容量的小型洗衣机,目前已销售了300多万台。无独有偶,可口可乐公司的CEO艾华士来中国上海参加一项商务活动之后,到最繁华的南京路散步,马上发现一个别人熟视无睹的潜在市场--那么多中年妇女、老太太在南京路卖茶鸡蛋,那她们为什么不卖可乐呢?可乐的利润肯定比茶蛋高。于是,他用"法眼"找到了一个大市场。 "SBU经营效果兑现表"
   
任何一个企业它都有三张表:资产负债表、损益表、现金流量表。但如果把这三张表变成一张表,变成每个人的"SBU经营效果兑现表",企业有三万名员工,就有三万张表,这样企业每个人都必须创新,每个人都成为一个公司。但是,由于没有合约的约束条件,所以并不增加交易成本,整个企业就会非常有力量。这张表最重要的一点是和员工自己的收入完全挂钩,没有原来的固定工资,你为企业创造的效益越多,你得到的越多。另外企业的资产分解到员工身上,比方说你到这个企业来,你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的。比如设计人员取消工资,不是说设计人员只要设计出来一个产品就可以得多少钱,而是设计出来的产品到市场以后,根据销售的毛利和销售的数量来决定你的收入。这样就使得每个人完全和市场挂在一起。到了海尔就开始负债,只有当总资产减总负债净剩余才是可以参与分配、获取报酬的依据。不过,我最近在海尔听到了一个有关"SBU"的成功的案例。在SBU未实行之前,物流中心都配有保管员,这似乎是天经地义的,没有保管员还不乱了套!通过SBU分析发现,其实仓库保管员是延续了计划经济管理体制的一种岗位设置,其作用在目前的海尔物流体制中已经完全可以由现在的配送员所替代,这样就减少了管理的中间环节,配送直接对车间,实现了管理扁平化的要求,而且还节约一大笔的人工成本。这说明"SBU"至少可以发现我们过去所忽视的问题。
产权关系可能制约海尔
   
最近,我再次见到张总,我问他:"你认为海尔目前最大的问题是什么?"老张不假思索地脱口而出:"最大的问题还是人才问题。"这种以人为本的理念在他头脑中是根深蒂固的。记得很多年前,他就说过,在家电行业严格地说没有什么真正的高技术,即使有也可以花钱买到。其实真正的竞争还是在管理上的竞争,而管理的竞争说到底还是人才的竞争--用人之道和管人之道最可靠的是人,海尔的难题都是靠人解决的;在海尔只要有了富于创新精神的人,什么人间奇迹都能创造出来!但最不可靠的也是人,海尔的失误也大都是人的失误造成的。 我个人认为海尔还有一个更根本的问题,我认为产权关系是今后长期制约海尔发展的根本问题。在我看来,海尔的产权是一个经济学上的悖论。海尔的企业是集体所有制,那么,产权就是海尔全体职工的了。可是,如果改制的话,即变成真正意义的股份有限公司,张瑞敏还得掏钱买海尔的股份,钱交给谁呢?当然是海尔集体,当然包括老张在内。自己花钱买自己?岂不是笑话!更加不可思议的是,在这样一种产权关系不清晰的制度环境下,海尔居然建立起"现代企业制度",而且远远超过了许多产权关系非常清晰的私人家族企业。这又是一个悖论,科斯定理的悖论--"在交易成本不为0的条件下,产权的初始界定决定资源配置的效率。"而且,在产权关系没有理清的时候,也就是"什么东西是你的,什么东西是我的"这个基本问题没有理清的时候,张瑞敏这个CEO也不是真正意义上的CEO,他没有期权,也没有股份。近200多年人类文明史所创造的物质财富超过了过去2000年的总和,不是因为产业革命,不是因为蒸汽机,也不是因为文艺复兴,就是因为财产权制度的最终确立。 


   
张瑞敏谈家电市场
   
一、中国家电80年代爆炸式高速增长变化时期
80年代,中国的家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。那时中国的家用电器市场几乎一片空白,只要生产电器一定会卖出去,一定会赚钱,家电产品供不应求,全国有几百家冰箱厂,但是普遍不重视质量,这也是卖方市场的特别决定的。那时我们就认为并不是因为质量好而供不应求,而是因为市场短缺而已。
美国《华尔街日报》曾刊登过海尔砸冰箱的故事。当时员工认为冰箱有点小毛病无所谓,干出来就有人要,所以就马马虎虎。我们就把一些可以出厂,但是有质量缺陷的产品集中在一起,谁干的,由谁来把它砸毁。这样一来,对员工的质量意识有了强烈刺激,到1998年我们就成为中国冰箱评比的第一名。
    80年代末的时候,由于政府治理整顿市场秩序,市场变淡,冰箱纷纷降价,我们在这个时候不但没有降价,反而提价12%,产品更加供不应求。这说明即使在产品爆炸性增长时期,企业也必须要重视质量。
   
二、中国家电90年代高度无序价格战变化时期
90年代,中国家电市场是处于高度无序价格战的状态。家电产品到90年代开始出现供大于求,产品出现库存。各个厂家为了消化库存拼命降价,甚至降到了成本之下来进行竞争。他们认为只要降就可能卖出去,就可以占有市场份额。
   
我们认为,问题的关键不在于价格,而在于有没有抓住用户需求,不知道用户到底要什么。
我们的做法是一定不为库存生产而是为有价值的定单生产。
   
例如:在中国洗衣机到夏天销量非常小,当时我们就分析,不是用户在夏天不需要洗衣机,而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的需求。于是我们就开发了一个1.5公斤的小洗衣机,在中国市场上销量非常好,两年的时间销售了一百万台,到现在已经销售300多万台。
    这就是创造市场的观念,"只有淡季的思想,没有淡季的市场"
    三、加入WTO后急剧变化的竞争格局
随着中国加入WTO,世界上大的跨国公司几乎都到中国来了,像日本的7大家电制造企业,都在中国有工厂,韩国的家电企业也有很多,美国的惠尔浦、美泰克、GE,还有欧洲的西门子、菲利浦等等也到中国来投资建厂。
   
我们认为无论是中国企业或在中国投资的外国企业,都应变成开放的系统。在互联网时代和外部市场紧紧联系在一起,和市场,和用户都是零距离。在这个情况下我们提出来,在互联网时代,企业应推倒两堵墙:一是企业和企业之间的墙要推倒,企业之间不再仅仅是一个单纯竞争对手的关系;二是企业内部各个出口创汇部门之间的墙要推倒,否则你就无法感觉到市场的反应。 在互联网时代,没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手,也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求。
   
另一种叫横向联合。大家在市场上可能都是竞争对手,但现在联合在一起,不仅是竞争的关系,更重要的是合作的关系。这是一种竞合的关系。现在我们与三洋联合起来是互换市场资源,这种合作最后达到双赢的目的。
   
以上节选自张瑞敏在一次国际会议上的发言

 

发表于:[2006年12月26日]

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